Date: 2009-02-17 20:45 Subject: Про шарлатанов Security: Public Music: Flamenco Sketches - Miles Davis

Я тут понял, кто вызывает у меня раздражение не меньшее, чем гомеопаты у Goldacre. Многие из вас этих, с позволения сказать, профессионалов своего дела видели, практически все сталкивались с результатами их жизнедеятельности. Это они придумали стресс интервью и ассессмент центры, психосоматические тесты и веревочные тренинги, коучинг и профайлинг, они отобрали у нас простую офисную пьянку с выездом на природу и превратили ее в тимбилдинг. Они присосались почти к каждому большому и маленькому бизнесу, высасывая из пальца проблеми и, естественно, решая из за нас за наши же деньги.

Мне сложно назвать их одним словом, для удобства назовем их коучами (потому как и сами они себя так называют).

За примерами далеко ходить не надо, они всюду. Наугад возьмем свежий номер журнала "Секрет фирмы".



Раздел "Тактика", подраздел "Коучинг". Статья "Синдром самозванца". Классический пример шарлатана.

Часть первая. Придумай клиенту проблему.

"Каждый из нас хоть раз в жизни чувствовал себя мошенником. Руководитель хвалит вас за хорошо выполненную работу, а вы считаете себя недостойным"

Начинается статья с утверждения, которое каждый может применить к себе. Действительно, если покопаться в памяти, каждый может вспомнить, что когда-то его, по его мнению, незаслуженно хвалили (заслужена ли была похвала на самом деле - вопрос отдельный). Также каждый из нас может вспомнить, что его хоть раз незаслуженно не похвалили, заслуженно похвалили, заслуженно отчитали или незаслуженно обругали. В жизни много чего происходит, в нашей памяти происходит еще больше, но делать на основании единичного случая какие-то выводы обычно не стоит.

Если, конечно, нет необходимости выдумать проблему. Поэтому автор делает достаточно смелое обобщение: "Поздравляю, у вас синдром невротического самозванца". Я даже не знаю, с чего начать. С того, что этого синдрома нафиг не существует, или с того, что так диагнозы не ставят? А даже если и существует, то автор не потрудился выяснить, этот синдром вообще - хорошо или плохо? Для человека, для бизнеса, для чего-нибудь? Это вообще болезнь или склад характера? Ну да ладно, не будем обсуждать то, чего нет.

Продолжаем. Синдром этот, оказывается, крайне распространен, и с ходу диагностируется автором лично при проведении семинаров. Им всегда болен как минимум один член команды, в редких случах все: как выяснилось, автор коучил (наверное, есть и такое слово) руководителей BCG (sic!) - так там они все такие! Так и представляю, заходит бедный Манфред в комнату, а там все с синдромом. Даже говорить еще не начали, а наш герой все уже просек.

Как же с этим бороться? Ни в коем случае не самостоятельно. "Худший способ - заняться интроспекцией и начать сравнивать себя с другими". Как бы ненавязчиво автор продолжает: "Я, например, использую метод интервенции — это групповые сессии, где топ-менеджеры обсуждают достоинства и недостатки друг друга." В общем, мотив понятен.

Но если вы думаете, что все это голословные выдумки, не основанные на реальной жизни, вы ошибаетесь. Естественно, каждому такому товарищу нужны истории из жизни. И их есть у нас.

На соседней полосе - история из жизни обыкновенного директора, которая провела эксперимент на себе с целью установления у нее этого синдрома. Внутренний исследователь сказал ей: "Убери себя из компании и посмотри, что получится".

Лирическое отступление. Проведение эксперимента в бизнесе - дело достаточно нетривиальное, и зачастую невозможное. Эксперимент предполагает изменение одной переменной (независимой) и сохранение всего остального в нетронутом виде, а также четко определенный замер зависимой переменной, которую, по хорошему, надо бы определить до начала эксперимента. Скажем, в идеальном мире, мы захотели проверить, что будет, если убрать Елену Коневу из бизнеса. Первый вопрос, на который надо было бы ответить, это мы хотим убрать Елену Коневу и заменить ее кем-то другим, или мы хотим вообще убрать генерального директора. Для простоты предположим, что мы хотим вообще оставить фирму без начальства. Второй вопрос - что будем замерять? Прибыль, стоимость акций, мораль коллектива, еще что? Третий вопрос, самый сложный: как отделить влияние факторов, к эксперименту никакого отношения не имеющих. Например, если в ходе эксперимента случился мировой финансовый кризис, то, наверное, сравнивать прибыль до с прибылью после бесполезно. В идеальном мире надо бы взять две одинаковые фирмы, в одной оставить г-жу Коневу в качестве ген. директора, а другую оставить без директора вообще, поместить эти фирмы в два одинаковых мира, и посмотреть, что получится. Теперь, я надеюсь, вы понимаете, в чем проблема. Для желающих поподробнее про эксперименты в бизнесе рекомендую отличную книгу - Super Crunchers.

Но вернемся к нашим ..., в общем вернемся. Елену все эти соображения не остановили, и она начала эксперимент. Естественно, самоудалиться вообще она не смогла (надо же кому-то платежки подписывать), поэтому она "Целыми днями сидела в кабинете, предаваясь ничегонеделанию: играла в "стрелялки", лазила по интернету, читала книги." Никай зависимой переменной определено не было, она просто решила дожидаться какого-нибудь знака (верный признак того, что дождешься). И действительно, через некоторое время к ней пришли подчиненные и "стали выражать свое недовольство: "Мы не можем предъявить тебе какие-то конкретные обвинения, но нам твое отношение к работе не нравится. Нам нужен твой энтузиазм". Этот знак Елена приняла за подтверждение наличия у нее синдрома, потому как люди ее ценят и на самом деле она не самозванец.

У меня, например, другое объяснение. Вместо того, чтобы выяснить, что будет с фирмой если у нее не будет генерального директора, Елена выяснила, что будет с фирмой, если у нее генеральный директор вдруг станет в компьютерные игры играть. И, сюрприз, подчиненные заметят! Нет слов, а ведь генеральный директор исследовательской компании, между прочим.

В общем, накипело. Как с этим бороться, непонятно. Но попробуем.